中國企業在弱勢背景下的營銷，創造了中國經濟成就的奇跡。然而，中國企業一直是“帶病作業”。不對稱原則、非均衡原則等營銷戰術，幫助中國企業站穩了腳跟，而長期粗放發展造成的弊端，在面對新的10年時，也凸顯出來。
　　
　　長松“企業操盤手”——用最實操的方式，促進企業最高層管理文化高度統一，進而強大企業。
　　
　　因此，在實踐中學習、在實踐中完善是中國營銷的必由之路。那么，面對已經發生質變的國內、國際市場環境，中國營銷的主流應該走向何處？應該保持怎樣的姿態？
　　
　　新環境下，中國企業面臨的矛盾
　　
　　三對基本矛盾，使得中國企業，尤其是舉足輕重的行業龍頭企業，處于十分艱難的境地。面對更大的發展空間，既找不到行業支點，自身長期粗放發展的弊病，也在此時凸顯出來。
　　
　　解決生存問題和獲得初步發展的中國企業，在新的國際國內環境下，主要面臨下列幾對矛盾。
　　
　　一、巨大戰略發展空間和較小行業增長空間之間的矛盾
　　
　　由于區域間經濟發展差距較大，由于存在城鄉二元結構，由于我們處于世界產業鏈的底端，所以，中國經濟擁有巨大的戰略空間。
　　
　　但對企業來說，占領這個巨大的戰略空間，是通過行業增長空間實現的。
　　
　　行業增長空間主要表現在兩個方面：其一是銷售量的增長空間；其二是銷售價值的增長空間。銷量增長表現為市場的持續擴大；銷售價值增長，表現為產品持續升級。如果一個行業市場持續擴大并且伴隨產品升級，那么，行業就會表現為突破性增長，保住一頭，企業增長也不成問題。如果兩個方面都出現問題，那么，在行業增長乏力的前提下，企業必然處境艱難。
　　
　　目前的現實卻是，經歷了充分競爭的行業，要么處于競爭僵局，市場不溫不火，要么干脆呈現衰退跡象。以方便面行業來說，銷售量已經從增長勢頭放緩，連續兩年呈現下降狀態。由于產品升級的步伐仍然在推進之中，銷售額還處于上升狀態。而2009年，則干脆連銷售額也開始下滑。這意味著不僅銷售量下降，而且產品升級的步伐也陷入停頓。
　　
　　一方面，企業戰略空間巨大；另一方面，行業空間壓縮。這對矛盾反映的是中國企業在把握企業發展和行業周期之間的關系方面還不成熟，還缺乏經驗。
　　
　　二、一線戰略和低線市場之間的矛盾
　　
　　長期以來，中國企業，尤其是今天的行業龍頭企業，堅持的都是一線戰略和低線市場相結合的方式。毫無疑問，中國企業發展歷程已經證明，這種“高開低走”的戰略是正確的，有效的。
　　
　　但一方面低線市場競爭激烈，另一方面低線市場變化迅速，這對企業實質性地推進一線戰略構成了巨大挑戰。時至今日，即使是行業龍頭企業，市場主體也依然在低線市場。
　　
　　由于首尾難顧，企業出于現實經營的考慮，就不可能全力推進一線戰略。而處于一線的跨國公司，幾乎都從容地建立了市場的“防火墻”，一時之間，本土行業龍頭企業處境非常尷尬，既無法繼續通過占領中小企業的市場繼續增長，也無力通過搶占跨國公司的市場繼續升級。
　　
　　三、企業戰略升級和基礎薄弱之間的矛盾
　　
　　長期以來，中國企業的發展客觀上采取的是長板模式，即通過強化優勢因素，搶占市場，搶占機會。長期積累下來，雖然形成了較強的競爭能力，但在企業功能建設上進步不大，企業綜合實力和營銷機能沒有與企業市場規模匹配起來。
　　
　　在這個方面，突出的問題表現在：
　　
　　1.企業規模擴大和企業家修煉、經驗豐富的職業經理人準備不足之間的矛盾
　　
　　經濟學常識告訴我們，企業家帶來利潤，企業家決定企業戰略，事實上，企業家也決定了是否能夠造就超級企業。為數不少的龍頭企業無論是在國際化或者品牌并購上都采取了較大動作，結果大家都看到了。沒有合格的企業家和優秀的經理人作支撐，大動作等于大冒險。試驗是必須的，大面積試驗則是不可取的。
　　
　　2.企業規模擴大和智力資本、政治資本積累不足之間的矛盾
　　
　　智力資本包括專利、品牌、獨特經營模式以及專業人員和經理人的經驗知識及其互動關系。中國企業雖然取得了長足的進步，但更多是在競爭上。以競爭為中心的營銷，使得中國企業在條件不足的情況下，在與跨國的博弈中，找到了生存和發展之道，但在內功修煉上、內涵發展上，還存在諸多問題。在此前提下，鼓勵中國企業采取更大的動作，無疑于鼓勵它們冒險、涉險。
　　
　　在國際化進程中，企業在多國進行經營和投資，需要具備相當的政治資本和政治技巧，就跟它們需要擁有自己的智力資本一樣。如果大家不明白，那么，看看目前谷歌在中國的作為，就能夠感知一些；看看跨國公司在中國謀取到的優惠，也能夠明白一些。
　　
　　政治資本包括，通過施加影響，制定有利于自己的法規條例、稅收政策、政府補貼以及企業母國與主要市場所在國的雙邊關系與相互影響。
　　
　　如果沒有這些，我們就看到了中國企業在歐洲、俄羅斯和非洲的一些處境。在此情況下，怎么可能產生超級企業呢？
　　
　　3.企業規模擴大和無形資產不足之間的矛盾
　　
　　觀察一個企業的戰略發展能力，不能僅僅評估其生產要素規模。比生產要素更重要的是更具經濟價值的新觀念、新思想。一個企業如果沒有自成一體的新觀念、新思想，那么，它就不可能成為超級企業。沒有這些東西，就沒有足夠的整合資源的能力，就謀取不到足夠的發展空間。
　　
　　在觀察企業的戰略發展能力時，最重要的是企業對無形資產的投入歷史和規模。這里指的無形資產包括：新開發的產品和工藝中的知識產權、企業品牌、數據資料、企業自身組織運行模式、人力資源開發能力（培訓和任用模式）。
　　
　　企業的無形資產甚至決定了一個公司屬于哪個國家。換句話說，這些東西具有十分強烈的國別色彩，不是有錢就能夠全部買到的。
　　
　　三對基本矛盾，使得中國企業，尤其是舉足輕重的行業龍頭企業處于十分艱難的境地。面對更大的發展空間，既找不到行業支點，自身長期粗放發展的弊病也在此時凸顯出來。
　　
　　在過去30年，無處不在的市場機會、迅速擴大的市場空間、激烈但能夠用策略緩解能力不足的競爭、低廉的資源價格和較好的政策環境，為企業提供了較為寬松的發展機遇。而今天，盡管上述因素都仍然存在，但對企業的要求明顯升高到另外一個層次。
　　
　　毫無疑問，中國經濟和中國企業注定要進入另一個發展的10年，如果不進行系統的提升，沒有哪個企業能夠輕松進入。
　　
　　面對新的10年，中國企業將接受真正的考驗。
　　
　　中國營銷的傳承與突破
　　
　　中國營銷傳承的基本任務是在總結30年中國企業營銷實踐的基礎上，建立中國營銷基礎理論。不抓緊時間推動和完成這項工作，中國企業的整體崛起和全面提升將面臨挑戰。