時代在變化，如果不能跟隨時代的改變而改變，一個品牌將什么事都做不成。

　　就現時代的窗簾布藝行業而言，有兩個方面發生了本質的變化。第一，消費群體逐漸向70、80后傾斜，如果你還按照五年前十年前對消費群體的理解去做市場，肯定是北轅適楚、吃力不討好；第二、競爭模式的轉變，從以往單一的產品競爭逐漸走向一體化服務競爭，從以往的功能式主導逐漸轉向現代的體驗式主導。

　　不創新永遠沒有生命力，而從創新走向“微創新”，則更注重創新的目標與效益。一個品牌的產品和服務可以不追求十全十美，但只要能準確貼近消費群體的需求心理，集中力量在關鍵點上，就能起到四兩撥千斤的力量，這，便是路易•登“微創新”營銷理念的核心。

　　路易•登是美居樂家紡旗下全新品牌，無論在產品還是營銷中一直堅持美居樂創新的經營思路，在中國市場發展的過程逐漸重點關注創新的目標與效益，成為在行業內首個提出“微創新”營銷理論的生力軍品牌。路易•登品牌自創立之日起，就集中力量投入到中國窗簾消費市場的研究中，2008年研發出了具有中國人審美喜好的時尚流行元素“C-max”，并投入到產品生產中，獲得了市場的一致認可。隨后，根據中國消費市場的特點，路易•登產品集中在發泡工藝、新型雕花工藝、復合工藝上進行了大量的創新，在當時的行業市場里，獲得了強勁的產品競爭力。但是漸漸的，路易•登發現創新是一把雙刃劍，在品牌獲得了強勁競爭力的同時，另一方面也在大量耗費企業的人力、物力、財力，甚至因此錯失了一批本來有能力擁有的市場機會。因此，路易•登開始轉向研究創新的目標與效益，并在業內首次提出“微創新”營銷理念。

　　中國經濟在2000年后進入了另一個高速發展的階段，這將代表著所有的行業格局必將出現一次翻天覆地的改變。無獨有偶，這種改變在全球金融危機后開始快速蔓延，甚至影響著在這片綠地中的每一個品牌和渠道鏈。路易•登在研究著中國窗簾布藝行業消費群體消費習慣的變化的同時，意識到行業的“微創新”時代已正式到來。在這樣的背景下，路易•登經過一番精準的市場調研，決定全力做好兩個市場高感知度的創新，一是產品經營的多元化，二是經營模式的科技化。

　　2009年，路易•登品牌斥巨資投入到環保墻紙產品的研發，并于杭州設立研發中心和工廠，目前墻紙產品已在環保、裝飾效果、吸音、耐久性等方面獲得了重大突破；另一方面，路易•登新增了軟飾精品產品線，將小家紡、小飾品一并納入經營范疇。至此，路易•登品牌完成藝術窗簾、藝術墻紙、軟飾精品一站式經營模式的過渡，一站式的便利與互補一方面既滿足現代70、80后消費需求的變化，另一方面也為終端店面提供了更多的銷售機會與競爭優勢。未來，路易•登一站式銷售的商品將涉及更多品類與更多領域，讓路易•登的加盟商可以享有更多的機遇與廣闊空間。這是路易•登戰略營銷的兩大“微創新”之一。

　　2010年，路易•登在調研中發現70、80后主力目標消費群體消費習慣由單一產品喜好向體驗式多元化服務喜好轉變。而要將體驗式付諸行動，很多品牌的做法仍然是依靠越來越龐大的展示空間去實現，高成本的運作和不斷變化的消費群體需求讓渠道商充滿了危機與無奈。在魚與熊掌是否可以兼得的問題上，路易•登決定進行戰略營銷的第二大“微創新”——在營銷過程中導入數碼空間配飾系統。路易•登數碼空間配飾系統的導入開創了低壓高效營銷運作模式的新時代，為中國更多加盟商在最大化降低運營成本的同時提供了更多的銷售機會與成長空間，強化了渠道商競爭優勢，也為中國終端消費群眾提供了更為快捷、便利、有效的體驗式消費模式和一體化綜合服務。

　　“微創新”實現了創新目標與效益的有效控制，但路易•登也十分清楚，要實現“微創新”的最終效果，僅僅靠品牌一方，是無法完成的，“微創新”營銷，必然是品牌整個銷售鏈的事。為此，2011年路易•登決心投入巨資，全力進行渠道改造升級工作，對渠道商進行全面系統的培訓、幫扶、展示優化、裝修補助、銷售指導等一系列服務工作。將“微創新”的營銷意識在品牌內由上至下得到有效貫穿，從而實現“微創新”中創新目標的精準化與創新效益的最大化。

　　2011年，路易•登提出“未來，等待你改變”的品牌推廣主題，對于在未來的經營中讓渠道商擺脫束縛與找到機會，路易•登寄予了厚望，一個品牌與整個渠道鏈能一心做好這兩個“微創新”，必將創造無可估量的效益。在這場行業革新的動蕩中，誰能成為真正的勝者，未來，路易•登會給你一個滿意的答案。