二、地球人已經無法阻止“終端營銷時代”的來臨
　　
　　1、“物流”不再是營銷的全部。
　　
　　2010年以后，終端產品琳瑯滿目，消費者選擇余地擴大；產品的終端到達率，不再是決定銷量的重要因素。
　　
　　供應商不再熱衷于開店、不敢開店、不再追求終端的絕對數量。
　　
　　2、代理商選擇供應商，在產品品質與價格之外，有了更重要的考慮因素—終端策略與資源
　　
　　2010年以后，代理商之間，誰的進價便宜、誰的進貨品質好，已經不再是最重要的競爭點。重要的是終端營銷的策略與資源。
　　
　　陪同客戶招商，或主持客戶的招商說明會，我們發現，我們已經能夠用新的理念說服客戶。比如，客戶說：
　　
　　“我自己從保稅區進的波爾多AOC才30元，你們賣50，是不是太貴了”；
　　
　　“你這酒香味不足，是自己灌裝的吧？”
　　
　　“你這酒，味道簡單，顯然不值這個價格”。
　　
　　“我能否自己專有一個品牌？”
　　
　　遇到這些問題時，我的回答是：
　　
　　作為商人，你是選擇最賺錢的，還是選擇最符合你的認識的？
　　
　　兩種AOC，前者給你30元，沒有支持，所以你只能賣31元；后者給你45元，但它能確保終端的銷售，你能賣80元。
　　
　　你說，你選哪個？
　　
　　最近，客戶已經接受了這樣的理念：不只看供應商（外商、一級代理商、品牌運營商）給了你什么產品；
　　
　　更重要的是，要看給了你怎樣的“盈利工具”。
　　
　　這個盈利工具是一個系統，產品只是它的載體。核心則是“終端策略與資源”。
　　
　　3、終端企業的“核心能力”成為關鍵因素
　　
　　終端不能停留在物流層面；終端的技術化、專業化，成為關鍵點。
　　
　　各個酒行、酒窖、會館，在葡萄酒質量評價、酒具的專業度、供貨商技術威望、本地核心顧客會員制團購網絡、對供應商的品牌推廣的配合能力等等方面，必須建立屬于自己的核心能力。
　　
　　這樣，就不是什么人都可以開店；就不是什么店都可以成功。

　　大量平庸的、沒有技術含量的零售店、酒行，因為平庸而倒閉、轉行。
　　
　　供應商自己開設的店，雖然有成本優勢，但沒有相應的核心能力，也將大量關閉！
　　
　　4、供應商調整了“終端營銷核心能力”的規劃
　　
　　供應商不再熱衷于增加終端數量（包括自己開店），必須學習以自身的核心能力來與終端優勢互補。
　　
　　為零售商創造的價值，遠比產品價格、品質等因素更為重要。
　　
　　供應商之間的競爭，轉化為終端策略的競爭：
　　
　　新式終端，具備技術威望、具備核心顧客的凝聚能力；它不再僅僅是展示場所；它已經是市場資源的吸收器；
　　
　　于是，企業進入終端以前的固有優劣勢，在進入終端之后，就可能發生突變：本來一帆風順的企業進入終端有可能就相當于進入懸崖、從此一路下滑；本來步履維艱的企業一旦掙扎著進入終端后突然得到消費者支持及其他資源，也有可能烏鴉變鳳凰、從此進入發展的快車道。
　　
　　于是，終端策略的高下，決定供應商整合社會資源的質量與數量，決定供應商之間在各個區域的力量對比，最終決定供應商企業之間真正的競爭能力的對比！