審視品牌
　　
　　“我們是否真如想象中那么了解消費者？是否真正像自己以為的那么與眾不同？事實肯定不是這樣。”這是咖啡企業(yè)CostaEnterprises的營銷總監(jiān)卡洛琳•哈里斯（CarolineHarris）的看法，她所在的部門主要負責企業(yè)新業(yè)務的投資執(zhí)行。該咖啡企業(yè)在英國市場表現(xiàn)出色，現(xiàn)在的咖啡店數(shù)量，比其競爭對手星巴克和意大利式咖啡品牌CarreNero門店數(shù)總和還要多。
　　
　　這家咖啡企業(yè)現(xiàn)在仍在擴張，依靠的是它的自助咖啡服務機，以及通過超市渠道銷售一系列家庭咖啡產(chǎn)品。
　　
　　這些新的增長機會都是后來才挖掘出來的。在剛開始挖掘新的增長機會時，該企業(yè)采取了自我提問法：是否真正知道自己的品牌意味著什么？“三四年前，我們的言行讓我們看起來更像是一個充滿挑戰(zhàn)意味的品牌。老實說，我們當時就只想跟在星巴克后面走。”哈里斯說。
　　
　　然而，英國零售協(xié)會（BritishRetailConsortium）發(fā)布的數(shù)據(jù)表明，去年該咖啡企業(yè)的銷售額同比增長了24%，高于市場平均水平6%。而銷售額超過競爭對手，并不意味該咖啡企業(yè)就不再尋找新的市場機會擴展業(yè)務，比如自助咖啡服務機和超市渠道都是后來采取的措施。現(xiàn)在，該咖啡企業(yè)通過客戶反饋工具，每個月都會收到4萬多份反饋信息，企業(yè)內(nèi)部稱之為“傾聽和學習”（ListenandLearn）。同時，該企業(yè)還有一個叫“聽聽你的說法”（YourSay）的互動調(diào)查項目。
　　
　　事實上，如果該咖啡企業(yè)不對品牌保持開放的態(tài)度，那么后來面對消費者選擇咖啡品牌態(tài)度的根本性轉(zhuǎn)變，它就無法采取相應的對策。哈里斯說：“一年前，咖啡品牌選擇的便利性是最重要的因素，但是現(xiàn)在咖啡的質(zhì)量卻是影響選擇傾向的首要因素。”質(zhì)量已經(jīng)成為該企業(yè)營銷的核心內(nèi)容。
　　
　　該咖啡企業(yè)并不是唯一一家重新審視自己品牌的企業(yè)。從2009年到2011年，全球銷售額增長超過三倍的手機制造商HTC，也不得不對自己的市場定位進行重新評估。HTC負責英國和愛爾蘭市場的營銷負責人詹姆斯•阿特金斯（JamesAtkins）說：“2010年是我們的銷售黃金年，但是2011年暴露了一個情況，即HTC要成為全球性品牌存在的問題和挑戰(zhàn)。”
　　
　　根據(jù)阿特金斯的說法，這家手機制造商現(xiàn)在的營銷任務是：如何擺脫小企業(yè)的經(jīng)營理念，讓自己的品牌在全球市場保持一致性？
　　
　　為了解決問題，HTC沒有采用直覺法，而是深入研究自己的數(shù)據(jù)庫，希望找到辦法，提升銷售量，占領更大的市場份額。阿特金斯承認，過去領導層可能不會深挖這些數(shù)據(jù)，但是現(xiàn)在在制定策略之前，管理者傾向于先研究數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)的商業(yè)價值。現(xiàn)在HTC的戰(zhàn)略核心是，研究消費者在購買手機之前，如何先咨詢朋友、家庭成員或手機店專家的意見。HTC最新的全球廣告運動，主題是“NickJojola推薦的手機”。Nick是誰？他是一位玩攝影的帥氣小伙子。廣告片中，他手拿著HTC手機從飛機上往外跳—測試最新款HTCOne的性能。
　　
　　適應變化
　　
　　對于各行各業(yè)，包括線下到線上企業(yè)，都重復地提到一個主題：那些最能夠適應市場變化的企業(yè)，就是那些最樂意重新審視自己品牌和重新認識客戶的企業(yè)，它們樂于接受新觀念，并采取相應的行動。
　　
　　英國航空公司收入和客戶分析部負責人喬•波斯維爾（JoBoswell），談起企業(yè)最新的一項客戶服務舉措“認識我”（KnowMe）。這個項目的靈感來自于該企業(yè)開展的家庭業(yè)務，因為業(yè)務人員很了解客戶的需求，甚至不需要詢問客戶的要求就可以提供合乎他們心意的服務。要在飛機服務行業(yè)完全做到這一點是不可能的，但是英國航空公司讓機場員工和機組人員及時拿到乘客的數(shù)據(jù)信息，進而為乘客創(chuàng)造最佳的客戶體驗。
　　
　　“創(chuàng)建這個項目，是想嘗試復制一種感覺，讓客戶感覺走進了自己最喜歡的一家本地餐廳，那里的人都認識你，這種感覺很特別。但是，要想在航空環(huán)境復制這種感覺，執(zhí)行難度比較大。畢竟員工只有幾千人，而乘客數(shù)量是幾百萬，不像在餐廳，有固定的工作人員為數(shù)量有限的客戶提供服務。”波斯維爾說。
　　
　　該航空公司的機組人員和地面乘務員通過KnowMe系統(tǒng)，當客戶走進機場或在飛機上就坐時，能辨認出客戶的身份，譬如史密斯先生或史密斯小姐，這樣的招呼讓人覺得特別親切。雖然其他品牌可能不會采取這樣的行動，但是許多品牌的共同之處在于，它們努力獲取更多的客戶信息，并且將這些信息反饋給和客戶打交道的一線員工。
　　
　　電視和寬帶服務提供商Sky，對于來自客戶的投訴、問題和查詢十分重視，有一套關于每個客戶的綜合數(shù)據(jù)記錄。該企業(yè)客戶情報部門SkyIQ的營銷負責人漢娜•格雷厄姆（HannahGraham）說：“如果客戶打電話到客戶服務中心，那么工作人員要了解客戶關注哪些頻道，這樣才能為客戶量身定制打包服務。同樣，如果一位工程師和客戶交談，幫助客戶解決問題，那么他對客戶以往的問題都要了解。”
　　
　　但是，對于任何企業(yè)而言，以往形成的品牌見解不一定正確。《衛(wèi)報》指出，隨著手機新聞盛行，《衛(wèi)報》的在線觀眾改變了閱讀習慣。而卡夫在德國進行的一項消費者調(diào)查結果顯示，從2010年到2011年，價格促銷對其巧克力品牌Milka的銷售產(chǎn)生了巨大的影響。
　　
　　品牌要想貼近市場，不僅僅是通過調(diào)查問卷追蹤消費者的消費習慣。一個同樣有價值的方式是，營銷者可以審視自己的企業(yè)，對那些一直以來的“正確認識”進行審視、驗證，看清真實的情況，排除障礙。
　　
　　正是依靠這種方法，豐田的豪華車雷克薩斯推出了一個新的網(wǎng)站，它的獨特之處是摒棄傳統(tǒng)的汽車品牌網(wǎng)站模板，取而代之的是一種可以翻動的書卷式模板，以大圖片為主，并與其他奢侈品品牌建立鏈接。該品牌的歐洲營銷傳播負責人克里斯•泰勒（ChrisTaylor）說：“這是一種新的網(wǎng)站模板，不用從主頁登陸再一級一級往下瀏覽，最終到購買網(wǎng)頁，新的網(wǎng)站設計讓用戶更自由地漫游網(wǎng)站。”
　　
　　這種卷動的頁面，更有利于用戶比較價格、規(guī)格和顏色。泰勒說：“新網(wǎng)站在英國上線的頭三個星期，和舊版本頁面比，那些只看了第一頁就離開網(wǎng)站的用戶數(shù)量降低了75%。同時，用戶的訪問時間提升了100%，瀏覽汽車重要信息的用戶數(shù)量提升了40倍—譬如汽車的性能和價格信息。此外，使用雷克薩斯線上經(jīng)銷商定位器的用戶數(shù)提升了70%。這些數(shù)據(jù)表明，網(wǎng)站瀏覽者考慮購車或希望試駕。”
　　
　　企業(yè)要想通過自己發(fā)問的方式自省，那么企業(yè)的會議室必須確保有一種鼓勵發(fā)問思考的文化。
　　
　　一家更具有自我審視意識的品牌，不能單單將審視工作交給自己的研究部門。英國的巴克萊銀行鼓勵分行的經(jīng)理將自己當成“地方行政總裁”，通盤審視自己業(yè)務領域的問題，了解客戶如何看待自己的企業(yè)，假設自己就是負責人，思考品牌和客戶如何互動。